KNOWLEDGE-BRIDGE Veranstaltungen

ATG-CNT Consult (Moskau-Hamburg)

Constance Kachcharov, Partner



ANKÜNDIGUNG!

Managertreffen in Moskau am 05.06.2013

Interesse an erhellenden Wissensinputs und nützlichen Gesprächen? Dann möchten wir Sie herzlich zum "MeetingPoint" deutscher Manager am 05.06.2013 in der Zeit von 14:00 bis 18:00 Uhr im Moskauer Büro von ATG-CNT Consult einladen.

Unsere Experten, darunter Herr Christoph Nagler von CNT Hamburg, berichten über Herausforderungen in der Menschenführung in Russland unter Bezug auf unsere aktuellen Untersuchungen zur Personal- und Führungssituation. Erfahren Sie aus frischen empirischen Quellen, welchen Führungsstil deutsche Manager in Russland praktizieren, was für sie die größten Führungsherausforderungen sind und welche Führungsinstrumente in Russland Sinn machen. Neben den Impulsvorträgen haben wir ausreichend Zeit für einen regen Gedankenaustausch. Als Teilnehmer der Veranstaltung erhalten Sie die Gelegenheit, in einem Online-Assessment (Dauer: 30 Minuten) Ihre Führungskompetenzen zu testen. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist kostenlos. Fragen zu Inhalten und organisatorischen Details richten Sie bitte direkt an Constance Kachcharova, Managing Partner ATG-CNT Consult.

Weitere Informationen und Anmeldung unter office@atg-consult.com

VERANSTALTUNGS-ARCHIV

Reihe von Online-Seminaren ab November 2012 exklusiv für Investment-Profis:

"Kein Buch mit sieben Siegeln": Was Sie mit Hilfe professioneller Management-Diagnostik über die Erfolgsaussichten russischer Firmen erfahren können

Fragen zur Veranstaltungsreihe können Sie direkt an Constance Kachcharova, Managing Partnerin und Expertin für Diagnostik von Managementteams und Organisationen, richten.

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DEUTSCHPRACHIGES ONLINE-SEMINAR am 24.02.2011: Professionelle Management-Diagnostik für erfolgreiche Russland-Investments

Der Erwerb von Firmenanteilen in Russland stellt Investoren und Investmentdienstleister i.d.R. vor gewaltige Bewertungsprobleme. Herkömmliche Due-Diligence-Prüfungen stoßen hinsichtlich Validität und Aussagekraft von Informationen über Unternehmenswert und Erfolgsaussichtenschnell an Grenzen. Angesichts der essentiellen Bedeutung, die Investoreneigenem Bekunden nach den Managementteams inÜbernahmeobjekten einräumen, kommt der Bewertung der Führungs- und Mitarbeitersituation im Vorfeld von Investitionsentscheidungen eine Schlüsselrolle zu. Die Praxis sieht jedoch oft anders aus: Im Fokus von Bewertungsrunden stehennoch immer zumeist die materiellen Aktiva von Übernahmekandidaten.Ausgiebige Analysen der"hard facts" wie z.B. der rechtlichen Bedingungen, der Vermögens- und Ertragssituation haben natürlich ihre unbestrittene Berechtigung - greifen jedoch ohne handfesten Fitness-Check des Führungssystems und der Führungskräfte zu kurz. Denn ob dem Unternehmen in Zukunft Erfolg beschieden ist, hängt zum erheblichen Teil an den Entscheidungen, die leitende Manager dieses Unternehmens treffen - und damit unmittelbar an deren Kompetenzen, Engagement und Integrität.

Im Zuge eines qualifiziertenManagement-Audits werden Kompetenzen und Leistungspotenziale der Führungsmannschaft im Hinblick auf den strategischen Firmenerfolg und den in Zukunfterreichbaren Unternehmenswertpräzise,strukturiert und ohne subjektive Brille erfasst und beschrieben. Im Schwellenland Russland kann sich eine professionelle Management-Diagnostik angesichtsgrassierender Daten-Intransparenz und häufig doppelbödiger Buchhaltungspraxisfür eine profunde Investitionsentscheidung als "Zünglein an der Waage" erweisen. Worauf es bei Management-Audits zu Investitionszwecken in Russland ankommt, war Thema des ATG-CNT-Webinars am 24.02.2011. Welche Methoden und Instrumente sich für die Analyse des Unternehmenskontextes, vonFührungsmannschaften und Managerkompetenzen speziell in russischen Firmen eignen, Beispiele für ein empfehlenswertes Vorgehen durch Investmentspezialisten und mögliche Knackpunkte bei Planung und Realisierung stellte unsere Beraterin Constance Kachcharovaeinprägsam wie unterhaltsam dar. Angesichts des hohenZuspruchs und zahlreicher noch offener Fragenwerden wir dieses Thema in unserer laufenden Webinar-Reihewiederholt berücksichtigen.

Fragen und Anmeldungswünsche für die bevorstehende Veranstaltungnehmen wir gern unter office@atg-consult.comentgegen.

DEUTSCHPRACHIGES ONLINE-SEMINAR am 28.10.2010: Strategische Kompetenzen fürIhr Russland-Geschäft

Die Essenz erfolgreicher Strategien? Vorausschauende Business-Macher begreifen diese als „Erkennen von Chancen, bevor sie offenkundig werden“. Russland steckt bekanntermaßen voller Angebotslücken und damit vielfältiger Möglichkeiten. Aber diese aufspüren und dann auch konsequent nutzen – das sind zwei verschiedene Paar Schuhe. Westliche Expatriates tun sich oft schwer damit, die in Ihrem Stammhaus entworfenen Strategie-Kalküledeckungsgleich in der russischen Wirklichkeit zur Geltung zu bringen. Strategisches Chancenmanagement geht in der Praxis oft in operativer Hektik unter.Auf dem unberechenbaren, die Improvisationskunst täglich fordernden russischen Markt ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, dass sorgsam entwickelte Zukunftsentwürfe zahnlose Papiertiger bleiben.

Dies ist keineswegs verwunderlich, sondern angesichts der Managementpraktiken in vielen Unternehmen eher folgerichtig. Denn was auf dem strategischen Reißbrett im kuscheligen Mutterhaus und eventuell in Nicht-Schwellenländern funktionieren mag, kann auf solch unvollkommenen Märkten wie Russland schnell zum Umsetzungs-Trauma werden. Einige Schwierigkeiten sind definitiv hausgemacht. So fiel uns in den zahlreichen Projekten, die ATG-CNT-Consult in den letzten Jahren in Russland durchführte, regelmäßig auf, dass die Stellschraube "Menschenführung" bei Initiierung und Durchführung von Strategieprozessen in den Niederlassungen deutscher Unternehmen vielfach unterschätzt, bei Vorab-Planungen inwestlichen Firmenzentralen manchmal sogar komplett ignoriert wird. Der Einsatz materieller Ressourcen, Techniken und Materialien hingegen wird fast generalstabsmäßig kalkuliert und eng zwischen Niederlassung und Mutterhaus abgestimmt. Keine Frage - "hard factors" gehören zu einer klaren Strategie. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Umsetzung von Strategien meistens am "menschlichen Faktor" scheitert bzw. durch diesen empfindlich behindert werden kann. Allein schon deshalb, weil die lokalen Mitarbeiter die strategischen Prioritäten ihrer westlichen Vorgesetzten kognitiv nicht nachvollziehen, emotional nicht mittragen und im schlimmsten Fall gar sabotieren. Um in Strategieprozessen trotz aller Widrigkeiten Umsetzungslust und -kraft russischer Mitarbeiter zu wecken und in handfeste Ergebnisse umzumünzen, sind bei westlichen Führungskräften spezifische strategische Handlungskompetenzen gefragt.Nur ihre konkreten Planungs-, Führungs- und Umsetzungsqualitäten stellen sicher, dassdie lokalen Mitarbeiterhinsichtlich der strategischen Prioritäten ihrer westlichen Arbeitgeberein einheitliches Verständnis entwickeln und Umsetzungsenergie mobilisieren.Auf welche Kompetenzen es im Einzelnen ankommt, wie man diese an sich selbst und in seiner (russischen) Führungsmannschaft erkennen und wirkungsvoll entwickeln kann, damit die Russland-Strategie Ihres Unternehmens in der Praxis wirklich greift, brachte unsere Management-Expertin und profunde Russland-Kennerin Constance Kachcharova im Rahmen unseres Webinars am 28.10.2010auf den Punkt.

Falls Sie an Ausschnitten der Präsentation interessiert sind,senden wir Ihnen die Linksfür die Webinar-Highlights auf Ihre Anfrage hin gerne zu. Kontakt

DEUTSCHSPRACHIGER PRAXIS-WORKSHOP am 29.07.10: "Russische Mitarbeiter cashlos motivieren - frommer Wunsch oder schlichte Notwendigkeit?"

Viele deutscheFührungskräfte waren bisher der Meinung, dass sich Leistungswillen und Loyalität russischer Mitarbeiter am besten erkaufen lassen, dass Russen vermeintlich nur durch materielle Belohnungen zu motivieren sind.Nun sehen sich viele Firmen der Situation gegenüber, dassattraktive Gehälter und Zusatzleistungen als Hygienefaktorenausgereizt sindund nicht mehr den entscheidenden Ausschlag für Mehrleistungen geben.Andere Motivationshebel gewinnen auch deshalb an Stellenwert, weilmonetäre Gießkannen im Zuge der Krise nicht mehr so gut gefüllt sind und man sich einen lediglich über Gehaltsargumente geführten Wettbewerb um gute Mitarbeiter nicht mehr leisten kann. Zudem man diesen letztendlich meistens verliert, denn Mitarbeiter, die wegen Geld kommen, gehen auch wegen Geld. Die Nutzung geld-entkoppelter Motivationsquellen fordert vielenVorgesetzten jedoch den Schritt aus der Komfortzone ab, in der sie sich mit dem gewohnheitsmäßigen Griff zu einfach gestricktenRezepten wie Boni, Versicherungspaketen, wettbewerbsbasierten Belohnungen etc. eingerichtet haben.

Die Botschaft des Knowledge Bridge-Workshops am29.07.2010 war also ganz klar: Wer Mitarbeiter ausschließlich mit materiellenAnreizen ködern will, wird allenfalls kurze Pseudo-Erfolge erzielen. Typischerweise verpufft die Wirkung einer Gehaltserhöhungnämlich bereits nach zwei Wochen.Der Verzicht auf andere,vielwirksamere Motivationschancen bei einem solcheindimensionalen Vorgehen wiegt jedochnochschwerer und kostet bares Geld - nicht nur durch verpasste Möglichkeiten, sondern auch durch reale Produktivitätseinbußen.Denn regelmäßig nach mehr Gehaltoder Privilegien schreienmeistens die Mitarbeiter, die ohnehin nicht zu den Leitsternen Ihrer Belegschaft gehören.Ausschließlich Geld lieben nämlich i.d.R. B- bzw. sogar C-Mitarbeiter. A-Mitarbeiter, also die Spitzenleute sowohl nach Leistungsvermögen, als auch Loyalität,lieben ihre Aufgaben, sind intrinsisch motiviert. Was natürlich nicht heißt, dass ihre Vergütung nicht stimmen muss. Eine leistungsgerechte Bezahlung wird vorausgesetzt. Aber 300 Euro mehr oder weniger treiben diese "Zugpferde" nicht zu dem Maß an Mehrleistung an,das für sie charakteristisch ist. A-Mitarbeiter schätzen Eigenverantwortllichkeit, Mitbestimmung, Vertrauensklima, Selbstverwirklichung, professionelle Chefs mit Mentorenqualitäten. Sprich, mit einseitiger Ausrichtung der Motivationssysteme auf Geld und immer wieder noch mehr Geld, ohnejeden Blickwinkel auf Aufgaben,Arbeitsbedingungen und Sinnhaftigkeitzieht man auf DauerMinderleister an und verprelltdieTop-Performer.Auf den Punkt gebracht: Eine ausschließlich auf die Zugkraft finanzieller Hebel setzende Motivation geht genau nach hinten los und kann fürLeistungswillen und Leistungskraft der Belegschaft enorm schädlich sein! Und darum kommt kein Unternehmen, das die Reserven seiner Mitarbeiter erfolgswirksam erschließen will, an einer einfachen Wahrheit vorbei: Wer dauerhaft Leistung will, muss Sinn bieten!

Mit dem Praxis-Workshop wollte das ATG-CNT-Team die Teilnehmer zum Bruch mit eingefahrenen Mustern bei der Mitarbeitermotivation ermutigen und das nötige Rüstzeug mit auf den Weg geben, damit diese ihre eigenen Führungskräfte in die Facetten des geldlosen Motivierens einweihen können. Abgerundetwurde das Event durch einenlebendigen Erfahrungsaustausch inzwangloserAtmosphäre, kleine kulinarische Erfrischungen inklusive. Besonderes Extra: Auf Wunsch konnten die Teilnehmer vorab ihreeigenen beruflichen Motive und Werteabchecken, um nützliche Aha-Effekte aus dieser Selbsterkenntnis in die Motivation von Mitarbeitern einfließen zu lassen.

Angesichts der trotz "Sommerlochs" großen Resonanz dieses Praxis-Workshops, plant unser Team im Herbst 2010 eine Neuauflage. Beachten Sie bitte unsere aktuellen Ankündigungen! Falls Sie an Informationen zum Thema oder zu unseren Motivations-Checks interessiert sind, freuen wir uns auf IhrFeedback.

ATG-CNT-Praxis-Workshops am 25.02. u. 30.09.2010: Der richtige Führungsstil in Russland

Das Thema der Praxis-Workshops von ATG-CNT-Consult am 25.02. und30.09.2010war bewusst provokant formuliert: Legen russische Besonderheiten einen bestimmten Stil bei der Mitarbeiterführung nahe? Und gibt es für westliche Expatriates einen Königsweg im Umgang mit russischen Mitarbeitern? Welcher Führungsstil führt zum Erfolg?

Die Antwort liegt klar auf der Hand, und ist dennoch kompliziert. Einerseits brauchen Chefs einen persönlichen Führungsstil, eine eigene Note im Umgang mit ihren Mitarbeitern - zur eigenen Orientierung und zur Orientierung der Mitarbeiter. Andererseits bereitet ein unflexibel gehandhabter Führungsstil Probleme, denn er macht blind für die konkrete Situation. Die meisten Vorgesetzten sind zudem sehr unsicher, was ihr Führungsverhalten anbelangt. Bringt der praktizierte Leitungsstil wirklich die gewünschten Effekte? Wirkt man zu hart oder aber viel zu nachgiebig? Spielen dann gar Kulturunterschiede eine Rolle, verstärken sich diese Zweifel noch.

Auch und gerade in Russland wissen selbst erfahrene deutsche Führungskräfte oft nicht, wie sie ihre Leute anpacken sollen. Mit der harten Hand- die ja schließlich auch die meisten russischen Chefs präferieren oder zu präferieren scheinen - oder mit einem Brücken bauenden Handschlag? Für viele deutsche Expats mit Führungsverantwortung scheint sich die Bandbreite wirksamer Mitarbeiterführung in Russland zwischen den Extremen "tough" und "schlaff" abzuspielen. Stellen die meisten russischen Führungskräfte doch scheinbar unter Beweis, dass mit strengen Boss-Attitüden der russischen Arbeitsmentalität am besten beizukommen ist.

Doch Vorsicht! Deutsche Expatriates neigen im Allgemeinen weniger zum Keulen schwingenden "Big Boss". Denn sie bringen eine kulturelle Persönlichkeitsprägung mit, die - auch wenn autoritäre Züge der deutschen Führungskultur nicht fremd sind - eher kooperierende, demokratische Managementelemente nahe legt. Von der anderen Seite verlockt der russische Führungsalltag zurkompletten Anpassung an lokale Verhaltensmuster - auch wenn diese dem eigenen Naturell nicht oder kaum entsprechen und letztlich vor allem aus dem in russischen Unternehmen allgegenwärtigen "Management by Chaos" herrühren, bei dem Anordnungen "von oben" kompetenz- und instrumentengestützte Arbeitsabläufe sowie systematisches Teammanagement ersetzen (sollen). Bei dem Spagat zwischen Vorgaben des Mutterhauses, persönlichen Kompetenzen und Neigungen sowie vermeintlich erfolgreichen russischen Führungsrezepten verbiegen sich deutsche Führungskräfte nur allzu oft und verlieren dabei unweigerlich an Souveränität und positiver Wirksamkeit.

Im Kreise der Teilnehmer der ATG-CNT-Workshops, zu denen "alte Hasen" im Russland-Geschäft ebenso gehörten wie Manager mit ersten russlandbezogenen Führungserfahrungen und potenzielle Markteinsteiger, wurden persönliche Erlebnisse und Erkenntnisse rund um diese Schlüsselfragen eifrig diskutiert. Vorab weihte ATG-Beraterin Constance Kachcharova die Gäste in die Erfolgswirksamkeit situativen Führens ein. Dabei kamen folgende Punkte zur Sprache:

- Menschenführung: Ein „Entweder-oder“?

- Welchen Nutzen bringen Führungsmodelle für die Praxis?

- Von welchen Faktoren hängt eine gute Mitarbeiterführung ab?

- Wieviel Lenkung braucht der Mensch?

- Russische Mitarbeiter - Versuch einer Entmythifizierung

- Brauchen deutscheFührungskräfteeinen spezifischen russischen Führungsstil?

Kompetenz-Coach Savkatzon Kachcharov gab im Anschluss an diese Ausführungen konkrete Hinweise, wie sich das persönliche Führungsverhalten im russischen Kontext durch Selbstanalyse und Selbstmanagement verbessern lässt.

Das Resümee der Veranstaltung:Authentizität ist speziell für Expatriates ein wesentliches Element ihres Führungsstils. Diese steht in keinerlei Gegensatz zum Erfordernis interkultureller Handlungsflexibilität, denn eine solche legt beileibe nicht die pauschale Übernahme der Verhaltensstandards eines Landes nahe. "Importierte" Manager haben ihre Daseinsberechtigung vor allem dann, wenn sie etwas anders und besser machen können als lokale Führungskräfte. Der Auftrag westlicher Expats in Russland ist eben darin begründet, dass diese sich nicht auf einen russland-typischen autoritären Führungsstil hin verbiegen, sondern ihre spezifischen Stärken, aufgrund derer sie als Alternative zu russischen Führungskräften überhaupt in Frage kommen, situationsgerecht und erfolgswirksam einbringen.

Insbesondere die Fähigkeit, Mitarbeiter systematisch weiter zu entwickeln, macht westliche Expatriates in Russland derzeit für bestimmte Positionen und Funktionen unersetzlich. Denn Entwicklungs- und Coachingqualitäten sind bei vielen russischen Führungskräften bislang nur schwach ausgeprägt. Der Befähigung, andere weiter zu bringen, liegen jedoch eine kooperative Führungsphilosophie und ein modernes Menschenbild zugrunde. In diesem Sinne sollten sich westliche Führungskräfte - statt krampfhaft zu versuchen, russische "Big Boss"-Mentalität nachzuahmen - durch cleveres Ausspielen ihrer Trümpfe klar positionieren, das tun und vervollkommnen, was russische Führungskräfte als "Hausaufgaben" bis dato vor sich her schieben. Nämlich strategisch zu planen, sicherer zu entscheiden, intrinsisch zu motivieren, Verantwortung zu teilen, schlagkräftige Teams zu formen, effektiv zu kommunizieren, Kultur als wichtiges Asset zu begreifen und zu handhaben, Vertrauen und Wissen als reale Werte sowie Schlüsselkompetenzen als Teilchenbeschleunigerzu vermitteln, zu vermehren, zu nutzen und dadurch aus Unternehmen intelligente Systeme zu machen - kurzum sinnstiftend und wertschöpfend tätig zu sein. Ganz nach den Worten des Management-Gurus Reinhard K. Sprenger: "Autorität hat jemand, der etwas beiträgt, was andere brauchen. Autoritär ist jemand, der etwas beiträgt, was andere nicht brauchen." Kompetente russische Mitarbeiter wissen übrigens die Berechenbarkeit westlicher Organisationen und die Annehmlichkeiten westlicher Unternehmenskultur sehr wohl zu schätzen.

Allerdings sind gute Selbstkenntnis und gezieltes Selbstmanagement ein Muss, um einen persönlichen Leitungsstil zu finden, der Ihrem Naturell und Ihren Kompetenzen entspricht, der Ihre Mitarbeiter zu hoher Leistungsfähigkeit anspornt und mit dem Sie selbst glücklich sind. Mit den Verfahren und Tools von ATG-CNT-Consult können Sieganz leicht selbst abchecken, ob der von Ihnen bisher praktizierte Führungsstil zur gelebten Firmenkultur, zu Ihren Mitarbeitern und vor allen Dingen zu Ihnen passt.Entwickeln Sie dann auch noch ein gutes Situationsgespür für ein - falls nötig - flexibles Regieren in Ihrem Führungsalltag, werden Sie als Topkraft unschlagbar.

Hier können Sie den Info-Flyer zuden ATG-CNT-Workshops "Führungsstil in Russland" noch einmal nachlesen. Wir werden dieses brandaktuelle Thema in einer unserer nächsten Veranstaltungen erneut zur Diskussion stellen.

ATG-CNT-Exklusiv-Seminar an der Hochschule für Internationales Business am 11.02.10

Master Class von Savkatzon Kachcharov an der Hochschule für Internationales Business (Akademie für Volkswirtschaft bei der russischen Regierung) entschlüsselt die Quellen persönlicher Effizienz:

Wirksame Menschenführung setzt unweigerlich gutes Selbstmanagement der Führungskraft voraus. Warum aber haben so viele Manager Schwierigkeiten, sich selbst effizient zu führen? Die Antwort: "Weil die Fähigkeit zur Selbstorganisation bestimmte Schlüsselqualifikationen bedingt. Ob und wie diese Triebfedern des Könnens zur Wirkung kommen, ist abhängig von der Art des Denkens, der Einstellungen und des Willens. Um nach Sternen zu greifen, braucht man Persönlichkeit." So die Botschaft von Savkatzon Kachcharov, Geschäftsführender Gesellschafter von ATG-CNT-Consult, bei seiner dreistündigen Präsentation zum Thema "Persönliche Effizienz von Führungskräften: Zwischen Strategie und Realisierung".

Das Exklusiv-Seminar, das ATG-CNT-Consult gemeinsam mit der Assoziation der Absolventen der renommierten Moskauer Hochschule für Internationales Business am 11.02.10 als "Knowledge Bridge" durchführte, drehte sich um einige der Schicksalsfragen, vor denen Russlands modernisierungshungrige Wirtschaft aktuell steht:
- Wie gelangen russische Topkräfte, die i.d.R. bestens ausgebildet sind sowie einen Fundus an Wissen und inzwischen auch internationaler Erfahrung haben, zu mehr Handlungskompetenz und Umsetzungsstärke?
- Wie wird aus Kennen Können?
- Wie können gute Absichten und demonstrative Tatkraft in Spitzenresultate münden, die auch der Gemeinschaft zugute kommen?
- Wie führt man einzelne Profis zu exzellenten Gruppen- bzw. Teamleistungen?

Ein Schlüssel zu unternehmerischer und individueller Performance ist die persönliche Effizienz derjenigen, die im Unternehmen das Ruder führen. Und diese Effizienz resultiert in erheblichem Maße aus der Fähigkeit und dem Willen zur Selbstreflexion und Selbstentwicklung (Persönlichkeitskompetenz) sowie einer gehörigen Portion Umsetzungs- und Handlungskompetenz. Der informativ-kompakte und durch viele praktische Beispiele und Interaktivität äußerst inspirierende Beitrag unseres Leadership-Experten Savkatzon Kachcharov bot einen Spannungsbogen des Programms, das ATG-CNT-Consult zur Weiterentwicklung der Führungskompetenzen von Managern in Russland aktuell anbietet.

Sind Sie an Informationen zum Vortrag sowie am ATG-CNT-Entwicklungsprogramm für Führungskräfte interessiert? Wir beantworten gerne Ihre Fragen.

RUSSISCHSPRACHIGER WORKSHOP VON ATG-CNT-Consult am 23.12.09: "Teamrollen und High Performance-Teams"

Über Teamwork wird in Unternehmen viel geredet. In der Praxis wird in Teams jedoch oft nicht so viel bewirkt. Viel Schein - wenig Sein. Woran liegt´s?

Was macht eigentlich Leute mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Temperamenten zu High Performance-Teams mit verbindendem "Wir-Gefühl"? Sind Teamprozesse vorhersehbar? Und lässt sich Teampower systematisch entwickeln?

Die erste Veranstaltung unserer neuen Workshop-Reihe "Knowledge Bridge" ging diesen hochaktuellen Fragen nach. Gastredner Alexander Baranov, HR-Direktor des zur Elektrowaren-Kette Eldorado gehörenden Nationalen Service-Unternehmens (NSK), berichtete anschaulich, was Teammanagement in der Praxis bedeutet – und was eben nicht.

Der Erfolg von Teamwork ist immer mit drei großen Fragezeichen versehen: Zum einen, ob die Teammitglieder über die Kompetenzen und Persönlichkeit verfügen, mit denen die Projektziele erreicht werden können. Diese Kompetenzen sind es, die einen für bestimmte Teamrollen empfehlen und für andere Rollen eher ausschließen. Zum zweiten, ob und in welcher Weise der Einzelne per se teamfähig ist, und zum dritten, ob die für das Team in Frage kommenden Personen miteinander konstruktiv arbeiten können und sich in ihren Kompetenzen gegenseitig ergänzen. Diese Punkte gilt es bei der Zusammenstellung von Teams unbedingt zu beachten.


Selbst oft in und mit Teams arbeitend, stellte Alexander Baravov im Workshop klar heraus: Die viel beschworene Synergie, die aus einem Team mehr macht als die Summe seiner einzelnen Mitglieder, ist keine Himmelsmacht, sondern das Ergebnis eines guten, strukturierten Managements. Ein Management, das dafür sorgt, dass jeder Einzelne seine Rolle im Team gemäß seiner natürlichen Stärken wahrnimmt. Übersinnliche Kräfte brauchen Entscheider dafür nicht. Mit Hilfe von Technologien und Instrumenten ist es heutzutage relativ einfach, Strukturen, Rollen und Beziehungsnetze in Teams zu erkennen und Teamleistung intelligent zu steuern. Hat man einmal erkannt, welche Rollen in Bezug auf die Aufgabenstellung des Teams wichtig sind und besetzt man die Teams mit den für diese Rollen prädestinierten Leuten, bekommt man Teamprozesse einfach besser in Griff.

Das Geheimnis leistungsstarker Teams liegt also darin, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten einzelner Teammitglieder nicht nur ihrer Qualifikation, sondern auch ihrem Typ entsprechen. Bevor man von guter Teamarbeit überhaupt sprechen kann, sollten Sie also Ihr eigenes Rollenprofil, als auch die Rollenprofile Ihrer Mitarbeiter kennen.

Alexander Baranov hat seine langjährigen Erfahrungen mit der CAPTain-gestützten Teamrollen-Diagnostik genau analysiert. Seine Beobachtungen belegen sehr eindrucksvoll den praktischen Nutzen psychometrischer Tools für die Zusammenstellung und Steuerung von Teams.

Hier die wichtigsten, aus einer über zweijährigen Praxis heraus gewonnenen Erkenntnisse:

- Die Rollenverteilung je nach Teamtypus ist ein entscheidender Faktor für Teamerfolge. Optimal ist ein Zustand, in dem alle Teammitglieder mindestens eine ihrer Stärken einbringen können. Auch die individuelle Persönlichkeitsentwicklung kann einen enormen positiven Schub bekommen, wenn man in einem Team eine Rolle ausfüllen kann, die einem liegt.

- Für die verschiedenen Tätigkeitsfelder in einem Unternehmen sind ganz bestimmte Teameigenschaften und -rollen erfolgskritischer als andere. So sind bei Vertriebsprojekten andere Grundtypen gefragt als beispielsweise beim Einkauf oder Service. Gewisse Typen können in bestimmten Bereichen hingegen kontraproduktiv wirken.

- Teamarbeit besteht aus Phasen, in denen jeweils unterschiedliche Team-Qualitäten gefragt sein können. Es gibt durchaus Phasen und Aufgaben, bei denen keine Teamrolle besondere Vorzüge zeigt. In den meisten Prozessen sind die Stärken bestimmter Teamrollen jedoch erfolgsrelevant. Hier sollte man unbedingt Leute haben, die diese Rollen ausfüllen können.

- Die Position in der Organisationshierarchie und die ausgeübten Teamrollen müssen nicht aufeinander abgestimmt sein. Allerdings hat es sich in manchen Funktionsbereichen (z.B. Vertrieb) als richtig erwiesen, dass Topmanager auch in der Teamtypologie strategische bzw. leitende Funktionen ausüben.

- Ein über zwei Jahre gezielter Einsatz der CAPTain-Teamdiagnostik hat gezeigt: Die Teamrollen, die durch CAPTain einzelnen Managern und Spezialisten vorab zugeschrieben wurden, haben fast immer das später wirklich erfolgte Teamverhalten vorausgesagt. Die Zusammenstellung von Teams unter Zuhilfenahme diagnostischer Tools verringert also nachweislich Unsicherheit und macht Teamarbeit steuerbar.

- Team-Diagnostik ist ein "must have":
o Im Vorfeld von Teamarbeit hilft sie erwiesenermaßen, Tätigkeiten den jeweils geeigneten Personen zu übertragen und eine gelungene Mischung im Team herzustellen.
o Während der Teamprozesse können durch diese Hilfsmittel heraufziehende Störungen und Konflikte frühzeitig erkannt und entschärft werden. Damit ist Konzentration auf das wirklich Wesentliche überhaupt nur möglich.
o Nach der Teamarbeit sind Diagnostik-Tools unentbehrliche Analyseinstrumente zur Aufarbeitung vorangegangener und zur professionellen Vorbereitung nachfolgender Projekte.

Interessiert an weiteren Informationen? Wir sind auf Ihre Fragen gespannt.

DEUTSCHSPRACHIGER WORKSHOP am 16.10.08: "Chefsache HR – Was deutsche Führungskräfte über das Personalmanagement in Russland wissen sollten"

Diese Veranstaltung war auf die spezifischen Bedürfnisse deutscher Unternehmen in Russland abgestimmt und richtete sich vor allem an aus Deutschland entsandte Geschäftsführer und Abteilungsleiter. In Vorträgen von Experten, anhand praktischer Beispiele und in einem lebendigen Erfahrungsaustauschgingen wir den Knackpunkten auf den Grund, die deutschen Expats im Umgang mit ihren russischen Mitarbeitern unter den Nägeln brennen. Dabeikamen praxisnahe Lösungsansätze zu speziellen Problemen nicht zu kurz.Zudem stelltendie Research-Spezialisten von ATG-Consult die Ergebnisse unserer aktuellen Umfrage zu Personalführungs-Praktiken in Russland vor.

DEUTSCHSPRACHIGER WORKSHOP am 16.11.07: Mitarbeiterführung – auf sie kommt es im Russland-Geschäft an!

Auf dem vertrauten Stammmarkt schon mal zu konsequenzlosen Schlagworten verkümmert, sind Begriffe wie Personalentwicklung und Mitarbeiterführung für deutsche Firmen in Russland von folgenschwerer Tragweite. Nicht nur kulturelle Spezifika, auch die täglichen Tücken des Arbeitsmarktes erfordern starke Nerven und das richtige Herangehen. Allgegenwärtiger Personalmangel, anspruchsvolle, karrierehungrige Mitarbeiter, steigende Gehälter und oft überzogene Gehaltsforderungen – der "Kampf um die Talente" ist in Russland voll entbrannt und wird von nicht wenigen Unternehmen fast in Guerilla-Manier geführt. Headhunter haben Hochkonjunktur, qualifizierte Mitarbeiter werden massiv abgeworben. Begehrte Arbeitnehmer wissen um ihre Marktmacht und machen daraus in Gehaltsverhandlungen keinen Hehl. Aufgrund der hohen Fluktuation kann unsystematische Personalentwicklung leicht zur bloßen Geldvernichtungsmaschine werden. Nichtsdestotrotz darfan der Ausstattung des Personalbereichs nicht gegeizt werden.

Was macht erfolgreiches Personalmanagement in Russland aus? Welche Unterschiede zum deutschen Arbeitsmarkt gilt es zu beachten?Ist eine Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber unter "Arbeitnehmermarkt"-Bedingungen überhaupt möglich und welche Motivationshebel sind wirklich geeignet? Wie findet man gutes Personal und was ist bei der Vergütung zu beachten? Welche Investitionen in den Personalbereich bringen erwünschte Rendite, welche Ausgaben sind dagegen pure Verschwendung? Wie bewirkt man ein attraktives Arbeitgeberimage außerhalb bereits eingetretener Pfade? Welche Führungsmodelle haben sich bewährt – und warum? Was bringt die Zukunft?

Um diese und andere Fragen drehte sich unser Workshop am 16.11.07, der sich speziell an deutsche Expats richtete. Vor einem ausgewählten Teilnehmerkreis skizzierte Herr Savkatzon Kachcharov, Geschäftsführender Partner von CNT-Consult die wesentlichen Entwicklungen des russischen Arbeitsmarktes sowie des Personalmanagements in deutschen Tochtergesellschaften in Russland. Dabei kam er auf Erfolgserlebnisse ebenso zu sprechen wie auf die leider noch vielen Fallstricke. In einer lebhaften Gesprächsrunde hatten die Teilnehmer dann Gelegenheit, mit Experten und Praktikern Erfahrungen und Einsichten auszutauschen.

RUSSISCHSPRACHIGER WORKSHOP VON ATG-CNT-Consult am 12.07.07: Provokante Wahrheiten über unternehmerisches Kompetenzmanagement

Der spannenden Frage, ob kompetenzorientiertes HR-Management funktionierendes Sein oder aber nur schöner Schein ist, sind wir am 12.07.07 in einem russischsprachigen Workshop nachgegangen.

Dabei zeigte Savkatzon Kachcharov, Geschäftsführender Partner von CNT-Consult, anschaulich die wesentlichen Punkte auf, die professionelles und zeitgemäßes Kompetenzmanagement in Russland ausmachen. Einblicke in konkrete Unternehmen, so der mit westlichen ebenso wie mit russischen Personalpraktiken vertraute Experte, zeigen jedoch schnell eine ernüchternde Realität: Für ein kompetenzorientiertes Management sind viele Unternehmen selbst nicht kompetent genug. Kaum ein anderer Unternehmensbereich wird so unsystematisch und halbherzig geführt wie das Personalwesen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um russische oder westliche Firmen handelt. Auch rührt diese Inkompetenz nicht so sehr aus einer schlampigen Arbeit der Personalabteilungen und ihrer Mitarbeiter. Diese, so Savkatzon Kachcharov, seien oft hervorragend qualifiziert und machten einen guten Job.

Der eigentlich wunde Punkt seien die Topmanager. Diesen fehle es oft an Interesse und Verständnis dafür, dass HR-Management auch und vor allem eine Führungsaufgabe ist, die über die Personalabteilungen hinausreicht. Weder die beste Personalstrategie, noch die fortgeschrittenste Technologie und die leistungsstärksten Instrumente könnten nachhaltig funktionieren, wenn das Topmanagement nicht involviert sei, die Personalpolitik nicht mit trägt und die dahinter stehende Philosophie nicht selber lebt und aktiv kommuniziert. Die Gewährleistung der unternehmerischen Strukturen und Systeme, die ein erfolgreiches HR-Management erst möglich machen, sei eindeutig Angelegenheit der obersten Führungsebene. In diesem Sinne sei Kompetenzmanagement Unternehmens- und nicht nur HR-Aufgabe.

Ob und wie gut kompetenzorientiertes Management im Unternehmen funktioniert, wie effizient seine Prinzipien und Wirkungsmechanismen in allen Abteilungen und Geschäftsprozessen verankert sind, äußere sich nicht zuletzt in den Erfolgen bzw. Misserfolgen der obersten Führungsebene. Die vielen durch Managementfehler eindeutig "hausgemachten" Unternehmenskrisen seien ein Indiz dafür, dass Topmanager Mitarbeiterentwicklung häufig noch als bloße Verwaltungsaufgabe der Personalmanager und Investitionen in ihr Personal als reinen Kostenfaktor abtun. In unserer Informations- und Wissensgesellschaft kommt es jedoch darauf an, HR-Management als gesamtunternehmerische Wertschöpfung zu verinnerlichen und zu leben.

Russische Unternehmen mögen zwar noch vom hohen Wirtschaftswachstum und dem beträchtlichen Nachholbedarf in vielen Bereichen zehren. Doch auch sie stehen nach Zeiten ungezügelten Wachstums immer häufiger vor der Herausforderung, lebens- und leistungsfähige organische Strukturen zu schaffen. Erschwerend für sie kommt der eklatante Personalmangel und missliches Jobhopping hinzu. Damit können sich selbst erfolgsverwöhnte Firmen intuitive Trial- and Error-Praktiken im Personalmanagement nicht mehr leisten. Auch und gerade sie müssen Personalpolitik endlich zur Chefsache machen.

CNT-WORKSHOP vom 06.06.07: Kompetenzbasierte Personalentwicklung – Grundlagen und praktische Umsetzung

Alfred Herrhausen - einer der größten deutschen Manager der Nachkriegszeit, der als kühler Rechner ebenso überzeugte wie als glühender Visionär - brachte es auf den Punkt: "Jedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem."

Der Workshop, den CNT-Consult in Kooperation mit dem Goethe-Institut Moskau für Unternehmer und Manager in Moskau durchführte, rollte diese so wahre Maxime von der anderen Seite auf: Wie können Führungskräfte heutzutage durch ein professionelles Personalmanagement zum Unternehmenserfolg beitragen? In unserer leistungsorientierten Wirtschaft gibt es darauf nur eine Antwort: Durch modernes Kompetenzmanagement oder - wie es das Fraunhofer-Institut formuliert - durch das systematische "Management des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter".

Die Beiträge der Referenten und die lebhafte Diskussion der Teilnehmer bewiesen: Kompetenzbasierte Personalentwicklung ist viel mehr als ein trendiges Schlagwort. Sie ist schlichtweg unternehmerische Notwendigkeit! Und sie ist in den erfolgreichen Unternehmen bereits gelebte Praxis.

Personalverantwortliche und Experten schilderten im ersten Teil unserer Veranstaltung, wie sich Kompetenzmanagement in Russland konkret umsetzen und steuern lässt.

Julia Founk von Robert BOSCH Russland hob die Wichtigkeit systematischer Messung und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen insbesondere bei der Motivierung von Topkräften hervor.

Alexander Baranov, verantwortlich für die Personalauswahl und -entwicklung bei der Elektrowaren-Handelskette ELDORADO, schilderte die Erfahrungen seines Unternehmens mit Beurteilungstools. So setzt sein Unternehmen seit einigen Jahren die webgestützten Instrumente von CNT-Consult russlandweit ein und bekommt bei der Abstimmung mit seinen Filialen damit immerhin 11 Zeitzonen in den Griff. "Anfangs haben wir es als Science Fiction abgetan, dass man per Computerklick in kurzer Zeit die Kernkompetenzen eines Mitarbeiters erfassen kann - und wurden schnell eines Besseren belehrt", so sein Resümee.

Sulochana Giesler vom Goethe-Institut Moskau äußerte sich im Anschluss zu der Relevanz von Sprachkompetenzen und stellte das vielfältige Angebot Ihres Hauses zur Aneignung und Verbesserung von Deutschkenntnissen vor.

Christoph Nagler von den CNT Gesellschaften Hamburg kam im Workshop auf die optimale Vorgehensweise und den sinnvollen Einsatz webgestützter Instrumente, Verfahren und Systeme bei der Definition, Messung und Steuerung von Mitarbeiter-Kompetenzen zu sprechen. Kompetenzorientierte Personalentwicklung – so sein Fazit – sei kein Sozial-Schnickschnack, sondern wesentlich für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Denn im Gegensatz zu Konjunktur, Börsenkursen oder selbst den eigenen Kunden zählen Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu den wenigen zukunftsgerichteten Determinanten, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann.